图1：稻盛和夫

在中国以“日本经营四圣”而闻名的稻盛和夫的事迹与其他几位如松下幸之助等相比实际上并不太为人所知。2010年1月受日本政府之邀他决定出手拯救 进入“企业再生”程序的日本航空使得他重新回到了各大媒体的头版。日航的存亡直接关系到到亚洲甚至全球航空市场的格局，日航和它的“救世主”稻盛和夫也立即成为全球航空业界关注的焦点。2年过去了日航发生了什么样的变化？日航真得能活过来吗？“后稻盛时代”的日航能真正踏上振兴之路吗？

稻盛77岁开始的奋斗

　　关于稻盛最有名的2个故事是他如何把一个28个人的注册资本金300万日元小作坊成功发展做大成了京瓷集团（世界500强）。另一个故事是关于他在京瓷集团已大获成功本应享受奋斗成果的50岁时开创了kddi，并发展成另一个世界500强，成为日本第二大电信公司。当前稻盛正在续写他的第三段故事，在他77岁的2010年，陪伴和见证了日本迈向经济强国之路的的日本航空正式宣布破产，成为日本战后以负债规模计第四大的破产案。稻盛作为民主党的支持者受邀入主日航出手拯救这头病危的大象。当被媒体问及“你已77岁高龄为何愿接受如此挑战？”，稻盛回答说：这些年来（泡沫经济崩溃之后的20年）日本社会缺乏自信心，日航破产更是严重打击了我们的民族自信心，我希望通过拯救日航来改变这一颓势。其次日航有几万名员工，如果企业能够恢复正常经营，他么都能保住饭碗，这就是实实在在的帮助别人。2年后的今天稻盛重复了他的那段话来阐明它的理念，他还说“所谓助人者天助，之所以目前取得了让大家感到吃惊的业绩也许是因为我始终抱有利人之心的缘故。”

　　稻盛所谓的“令人吃惊的业绩”是：到2011月12月第三财季末资产负债率从2009月同期的91.8%减少到67.7%，下降了25.1%，2011.4-12月累计完成营业利润1616亿日元（近130亿人民币），预计2011财年（2011年4月-2012年3月）营业利润1800亿日元（折合150亿人民币）。比这个更让人吃惊的是，日航经过2年的“刮骨疗伤”，其员工队伍、航线、机队成功瘦身，体质大为改善。曾最为诟病的机型老化、大机型过多、政治航线、员工福利过高等主要问题都得以大幅改善。

　　下面就是稻盛先生的标准答卷！

　　这是稻盛人生的新奇迹也是他身后的那个团队以及全体在职或已退职日航员工的奇迹。你能想象几乎每5人中就有2个要被迫离职的景象吗。

　　那是痛苦、是耻辱，那也是坚强和希望。

　　图2：左起 会长大西贤，中间 新社长植木艺晴，右边名誉会长稻盛和夫。

后稻盛时代

　　暴风雨过后，79岁的稻盛之后， 谁来掌控日航的这个空中巨无霸的方向舵！？

　　2012年1月17日日航公布了下一期高管人事安排，稻盛保留名誉会长职务，为新班子做最后一年的辅导，按照当初计划他将于一年之后的2013年2月退出全部职务。原社长大西贤升级为会长，最令人关注的新社长人选由拥有35年飞行经历，2年前在稻盛入主日航时加入高管团队的执行董事植木艺晴担任。

　　植木艺晴者，何人！从日航公布的植木义晴简历中看，现年59岁的植木直到2008年之前都没有做过什么像样的“领导”，在他56岁那年被任命为日航下属的一家飞地方航线的只有十几架支线飞机的子公司jair的副总之前，他一直是一名地地道道的飞行员和机长，这也使他成为日航历史上第一任飞行员社长。

　　稻盛接受媒体采访时谈到植木时说：他人品很好，在会议发言和谈话时始终透露出一种很好的品格，航空业是非常复杂的行业，外行人很难真正管理好它。我认为应让一位深爱日航并长期在日航工作，真正了解日航，懂得这个行业本质的人来管理才能使日航真正走向振兴。植木在谈到新角色时说：我对日航以前的（2010年之前）的经营知之甚少，我相信只要将稻盛先生教给我们的东西坚持执行下去日航定会复兴。植木一直是稻盛“部门成本法”的坚定拥护者和执行者。事实上这也是2年来稻盛带给日航最大的智慧，即精准精细和无处不在的成本意识。

　　1月17日的记者会上，植木谈到这两年离开飞行岗位参与管理的体会时说：“我是属于特别特别喜欢飞行的那类人，飞行员工作一直是我唯一的骄傲，2年前之所以我离开了飞行岗位加入高层管理参与经营运行，因为我希望有机会作更多拯救日航的工作。这两年日航的经营如果拿飞行来类比，好似最初的一年我们把注意力主要集中在安全离地起飞，好不容易拉起后，又遭遇了前所未有的东日本大地震，我们仿佛驾机于前所未见的厚云层之中，不知道前面的状况，也不知道能坚持多久，这样坚持再坚持，终于看到了模模糊糊的阳光，但现阶段没有任何理由松口气，我们意识到日航踏上真正复兴之路的关键是要争取重新上市。”

　　“重新上市”在日语中写成汉字是“再上场”。 这恰如其分地体现了失落的日航急于重返“舞台”，追寻它往日荣光的急迫心情。日航计划于今年9月恢复上市交易，其重新上市后的“中期经营战略计划2012-2016”已呼之欲出。2月14日日本媒体透露了部分日航“中期经营战略指标”情况，即2012-2016年期间年营业收入保持在1000亿人民币规模（1兆2000亿日元），营业利润105亿人民币（1300亿日元），计划到2016年斥资5000亿日元共引进波音787 45架，以替换老旧的777－200，飞机数维持在220架，到2016年末国际航线运力投放计划比2011年增加25％。从这些略显保守的指标上看，稻盛之后的日航仍以增强体质为主要发展思路，曾经的空中巨无霸对“加快做大”保持了克制，它选择了沉着。如果说两年内稻盛先生力挽狂澜于即到是将“守”的智慧的发挥到了极致帮助日航暂时度过了危机，那么稻盛在这个节点任用航空专家的植木是否意味着日航为由守转攻做好了人才储备，同时似乎也暗示着“后稻盛时代”的日航将更加重视安全和风险、生存和发展振兴的平衡。因为日本政府和国民不会再容忍日航再次犯错，日本也不会再有第二个稻盛和夫。