在5月11日举行的主题为“民航业与转变经济发展方式”的2011年中国民航发展论坛上，首都机场集团公司总经理董志毅说：“‘十二五’期间，首都机场集团的发展将注重量与质的同步，规模和效益的平衡，大发展与可持续的统一，多重的任务与责任，走品质化发展的道路。”

　　目前，首都机场集团公司全资、控股、托管38家国内机场，并对哥伦比亚6家机场实施了管理输出。经营业务涉及机场管理、机场服务保障、机场建设，以及金融、地产、物流等业务板块，管理资产1300多亿元，员工51000余名。当前，中国民航正在致力于从民航大国向民航强国转变，在这样的大背景下，对于一家大型机场管理集团而言，“发展”已不再简单地体现为粗放式的规模扩张，将体现为内涵式的品质提升和结构的优化。

　　近年来，在“同在国门下、同是一家人”的思想指导下，通过整体联动，首都机场安全保障能力显著提升，机场责任原因不安全事件万架次率由2006年的0.478下降到2010年的0.174；机场范围内的不安全事件万架次率也由2006年的0.982下降到2010年的0.45。服务品质实现了跨越式提升，ACI旅客满意度由2006年世界排名第62位跃升到2009年的第四位，在4000万人次以上机场中位居第二位。

　　首都机场和香港、芝加哥等25个大型国际机场建立了姊妹机场关系，并出任ACI全球理事、ACI亚太理事会第二副主席，与国际先进机场和国际性民航组织在机场运行和服务保障等方面开展了广泛的交流合作。在率先实践的基础之上，首都机场提出“对标一流、超越一流、创新一流”的工作思路，集团所属38家成员机场的安全服务品质也有了明显提升。未来5年，首都机场集团的目标是：所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.08，首都机场不超过0.05；成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.6，最低值不低于4.4，首都机场达到4.95。实现整体协同，提升安全服务品质。

　　董志毅说，大中型机场由经营型向管理型转变，已经成为提高机场经营管理品质的方向。未来的机场管理机构，首先要成为机场发展规划的主导者，对机场核心区及周边一定区域内的发展规划具有控制权；其次要成为机场土地资源的收益者，统一土地规划、统一土地征用、统一土地管理，通过土地升值的收益，充分满足机场建设运营可持续发展的需要；再次要成为机场特许经营的管理者，通过对机场相关业务的特许经营，增强自身的造血功能；最后要成为航空城的重要运营者。实践证明，航空城是机场发展的趋势，从单一的机场运营商转变为航空城的重要运营者，有助于为机场管理机构拓展更广阔的发展空间。

　　“十二五”期间，首都机场集团将推动民用机场实现“三个多元化”。首先是产权多元化，大中型机场要争取赢利，引入社会投资，最终将财税政策、政府资本、社会资本整合起来，扩大净资产规模，改善财务结构，实现可持续经营。其次是建设融资多元化，引进政府资金投资公益性项目，引入社会资本投资商业项目。再次是发展模式的多元化，把握机场的成长规律，争取主导航空城的建设开发。要特别重视土地资源的战略价值，以土地与物业的长期租赁收益和增值能力为重点，按照国际化的标准来识别和开发非航业务。

　　关于如何主辅联动，提升集团战略品质，董志毅在发言中谈到，首都机场集团公司对主辅业的定位是：主业创品牌、搭平台；辅业争效益、促发展。实现“以主带辅，以辅促主，主辅联动”。

　　主业方面，把首都机场建设成为大型国际枢纽机场，是提高集团整体战略品质的重中之重。首都机场是集团的龙头企业，2010年旅客吞吐量达到7395万人次，位居世界第二，占全国机场旅客吞吐量的13%，占集团旅客吞吐量的52%。首都机场2015年的目标是：旅客吞吐量突破1亿人次，中转旅客比例达到25%以上，最短中转时间少于1小时；在2009年基础上，旅客和航空器进出港时间缩短20%；航班正常率达到80%以上；全面达到Skytrax五星级标准。

　　辅业方面，首都机场集团公司将着力提升机场资源的专业化经营品质。董志毅认为，目前成员机场资源的经营管理效率和效益，与世界领先水平相比仍有差距。只有改进机场的专业化经营模式，适度引进外部竞争，才能提升机场经营的专业化水平，实现资源价值最大化；只有优化对不同种类业务的资源配置，调整经营单位设置及产权、财务关系，优化集团内部的关联交易结构，才能实现集团总体利益的最大化。

　　“到2015年，首都机场集团公司要总体形成合理的业务布局。机场主业、临空业务、金融业务三大板块，业务与产权清晰、规模与结构合理、协同效应显著，确保集团整体的可持续发展。”董志毅说。

　　董志毅在发言中也着重强调了企业的社会责任，在实现集团品质化发展的过程中，切实落实好对国家和社会的责任，对股东的责任，对客户的责任以及对员工的责任。

　　（《中国民航报》原文地址）