民航资源网2011年8月1日消息：6月份是航空客运市场上半年的传统淡季，但中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）云南分公司客运运输收入同比增27.9%，客座率同比增1.6%，座公里收入同比增16.3%。上半年公司累计客运收入同比增25.3%，尤其是四、五、六三个月，客运收入同比平均增幅在45％以上。

　　今年以来，基于发展战略和结构调整的考虑，云南分公司于2月份退出2架波音767-300型飞机。作为双发宽体客机，波音767飞机一直是公司执飞中远程国际航线和国内干线的骨干机型，它的退出运营致使公司静态可提供座位数减少592个，减幅达10.8%。

　　两相对比，一增一减，一正一负，却不是简单的数字游戏。在机队规模、运输能力同比下降的不利情况下，云南分公司上半年的发展速度相对放缓，但生产方式的变化趋势向好。优异的绩效表现是云南分公司对机队利用更合理，强化深度、厚度网络营销，充分挖掘市场潜力的结果，显示公司努力探索并坚持走一条集约化管理、内涵式发展的道路。

先算后干，紧盯核心关键市场

　　“企业是市场的主体，做市场须先算清楚成本和收益，然后再做进一步决策”，东航云南分公司总经理助理兼市场营销部总经理李向东表示，“基于此，我们的营销思路是加快昆明区域枢纽网络建设，提高市场竞争力；杜绝负边际、减少低收益，优化好航线；关注省内线、省外线、政府补贴线；加强销售管理、运价控制；理顺机构，实现全员考核激励机制”。

　　2011年以来，虽然航空市场形势总体向好，但是航油价格上涨、各项成本增高，加上波音767飞机退出致使运力减少、航线结构调整，云南分公司的经营面临巨大的成本压力。

　　市场竞争如逆水行舟，不进则退。针对运力减少的实际，云南分公司细化运力配置，将有限的运力投入到利润率较高的航线上，向东航市场份额较高的航线上集中，掌控核心市场和关键市场；利用大东航的优势，引入兄弟公司执飞昆明往返国内各大中城市的航线，增加中转衔接机会；创造条件将北京-昆明-达卡航线调整为夜航执行，提高飞机利用率；深入开展政企合作，对公益性、扶持性航线积极争取政府通航补贴，降低投入运力航线的经营风险。

　　为提高航班收益水平，贯彻落实总部“先算后干”的要求，云南分公司收集了所有航线的历史数据，进行了详尽的梳理分析。针对旅游航线与商务航线、省内航线与省外航线的不同特点和市场表现，定制了“个性化”的舱位调整方案。加强对客源市场的科学预测，提高部分航线票价，严格控制预售舱位的比例和时间，对团队采取相对灵活的安排，保证了收益水平的最大化。

　　渠道是市场营销的关键要素，云南分公司紧抓代理人、旅行社、地州客户、集团客户（金银卡会员）4支销售队伍的管理。对昆明地区代理人采取派驻客户经理常驻的方式，服务、监督代理人销售。对13个省内地州派驻客户代表，将销售任务落实到每位客户经理，全面推行以市场为中心，以代理渠道开发、维护为基础的新管理模式，提升对座位、舱位的控制力、管理力，充分发挥各方的积极性，增强市场销售。此外，云南分公司加大营销产品的宣传推广力度，陆续在芒市、腾冲等13个地州举办了东航产品巡回推介会，利用机上杂志、常旅客短信平台、主流媒体等多渠道宣传推广营销产品。

　　图2：航线航路精心维护。

掘深增厚，发挥规模网络优势

　　“民航企业的竞争最终要回归到向旅客提供更加方便快捷的运输服务上来”，东航云南分公司总经理石富康认为，“作为云南航空市场上最大的基地航空公司，我们的竞争方式是进一步优化航线网络，提高通达性和便利性，以此获得市场认可，赢得市场竞争”。

　　在进一步完善以昆明为中心的、互为补充、互为支撑的立体航线网络基础上，云南分公司重点在航线的“改造、加密、联程”上下功夫，深挖市场潜力，增厚航线品质，着力发挥航线网络的规模优势。

　　在航线改造上，云南分公司将原执行的昆明——西安——乌鲁木齐航线改造为两班昆明——西安——昆明直飞航线，并计划于8月份开通昆明——乌鲁木齐——昆明直飞航线；昆明——达卡——迪拜航线改为上海—昆明——迪拜直飞，昆明——南昌——南通改为昆明——长沙——南通航线。

　　占据绝对市场份额才有市场控制权，有了控制权才有话语权。为此，云南分公司对基本确立主导地位的航线加密班次，进一步扩大优势。昆明至云南省内的芒市、腾冲、香格里拉、版纳、保山、思茅等航线每天增加1班，昆明——泸州——北京增加为每天1班，昆明——科伦坡——马累航线由每周3班增加至每周5班。

　　打造以昆明为区域枢纽的网络型主导航空公司，除了增加通航点提升通达性外，还需要做精做强中转联程。目前，东航从昆明始发的国际（地区）航班量占昆明机场始发国际（地区）航班量的70%以上，西南、中南、甚至华北、华东经昆明中转至南亚、东南亚地区的格局逐渐形成，公司对市场的控制力和影响力不断增强。2011年以来，云南分公司市场部门积极打造云南省内各地州经上海、昆明、西安中转国际的旅游产品，与价值链伙伴合作推广，以更优的资源组合吸引旅客。结合主力机型波音737飞机的载量和航程特点，采取“省内旅游城市与省外主要城市衔接”的方式，开通版纳——昆明——北京、腾冲——昆明——上海、思茅——昆明——北京、昆明——南昌——南通、昆明——临沂——大连、昆明——西安——沈阳、丽江——长沙——临沂、昆明——南宁——新加坡、昆明——南宁——胡志明等中转联程航线。利用CRJ-200型飞机运量小、调配灵活的特点，开通昆明——兴义——贵阳、昆明——百色——桂林、昆明——重庆——常州等航线，增加昆明至文山、宜宾、万象、曼德勒等航线班次，抢占市场资源。

节流防漏，严控成本费用支出

　　市场营销是开源，让市场上的水流进公司的“池子”。财务管控是节流，让流进“池子”的水尽量少流出、少滴漏。

　　为留住“池子”里的水，云南分公司加强预算管理，从源头上控制成本费用支出。通过合理编制各单位及职能部门管理经费，分上下半年下达，按月度控制使用，加强预算执行的监控、分析和责任主体的考评等办法对预算实施有效管理，达到源头控制，减少费用，指导生产经营的目的。

　　对大项成本实施重点监控，推出航油消耗、飞行训练费、逾重行李收入、机供品回收、资金收益等奖励办法，通过梳理业务流程、设置项目关键控制点、制定相关部门责任考核目标等措施努力节省支出。成立专门的效益分析团队，以航班收益（边际贡献）为中心，从财务角度分析和提供有价值的数据给市场销售部门，在运力投放、航班计划、票价水平、收入水平等方面提出意见和建议。

　　此外，云南分公司制定职能经费管理措施和办法，实施项目管理，对成本及收益项进行细分，从管理到核算、从效益到资产、负债进行全过程跟踪控制，实现资源效益最大化。逐步将非核心业务外包，承接含金量较高的创收业务。加强应收款的管理，加快应收款周转速度，形成应收款管理的常态化机制，减少呆坏帐损失。

品质提升，打造内涵式服务品牌

　　在竞争激烈的航空运输市场，服务是销售的前提，是公司赢得竞争的关键。

　　云南分公司坚持“以客为尊、倾心服务”的宗旨和“世界品位、东方魅力、云南风情”的品牌定位，以精准、精致、精细、精彩“四精”服务为主线，从服务理念、服务技巧、沟通能力等方面入手，针对仪容仪表、职业礼仪、服务操作规范等内容，开展了“入盟”、SKYTRAX服务提升培训。采用实地考察、现场办公的方式，对硬件服务设施进行整改。对两舱休息室、VIP贵宾室供餐服务保障流程与内容进行了再次梳理，落实每个细节进行，有效提升了餐饮服务品质。积极探索“管家式”贴身服务模式，为金银卡会员提供“一对一”服务，为VIP客户及时发送航班信息，赢得了VIP客户的充分肯定。利用SMS（安全管理体系）的方法，对服务工作中存在的问题进行全面分析，通过改进检查计划、增加检查单复查跟踪等手段，强化对整改效果的跟踪验证。建立《服务质量警示谈话制度》，增强服务质量管理的针对性和时效性。开展客舱深度清洁专项治理，取得了明显的效果。

　　作为服务链条的前端和后端，地面服务工作备受关注。今年以来，云南分公司组织600余名地面服务人员参加“仪容仪表定妆”、“行为规范找茬”、“东方有礼重温”、“服务环境改善”、“业务规范演练”等内容的培训，为地面服务部的软实力建设奠定坚实的基础。建立“柜台自我管理”制度，将主动唱票、主动祝福道别写入值机办理步骤，让流程和要求逐渐变成服务人员的一种习惯；开展“主动问候、微笑服务”之“请”字先行服务提升活动，通过文明用语来增加服务的亲和度。

人心思齐，催生内涵增长动力

　　“航空服务是系统工程，强调人员素质和流程意识，需要每一位员工的全心付出与主动配合”，东航云南分公司党委书记李云峰说道，“人心思齐、人心思进，是公司走上内涵式发展道路的源动力”。

　　为凝聚人心，汇聚发展的合力，云南分公司今年以来集中精力抓好学习型企业建设、创新能力建设和企业文化建设三大工程，藉此把思想优势、人才优势转化为服务中心工作的软实力。着力加强安全文化建设，制定安全文化建设指导方案，开展“安全镜头”职工摄影比赛，营造安全文化氛围。坚持“抓两头带中间”的思路，加强基层班组文化建设，客舱、地服班组管理模式和经验逐渐成熟。深入推进EAP员工心理帮扶计划，使员工在潜移默化中保持阳光、健康的心理状态，同时继续推进职工服务中心服务深度和广度，使“关心员工、服务员工”的文化理念落到实处。

　　2011年上半年，东航云南分公司共安全运行航班40763班次，扣除天气和流控原因后的正常率为91.90%，比去年同期上升了2.13%。在旅客流量增加、异常天气频发的上半年，保障航班的安全正常运行，就是为经济效益做贡献。作为生产运行的指挥中心，云南分公司运行控制部门树立“一盘棋”思想，综合考虑航班密度、机型限制、航班时刻、市场需求、经济效益等因素进行航班调配。据统计，上半年运行过程中共调整航班1980班次，72小时内因客源不足或运力紧张更换机型及取消航班减少了2600万元的航线变动成本支出。未来，随着昆明新机场投入使用，云南分公司运行控制部将积极转变运行模式，设立安全运行、指挥协调、信息集散三大功能中心，实现集中放行、集中控制、集中管理、统一指挥、统一协调、统一调度，提升各保障部门之间协调处置的能力和水平，从系统和流程入手降低公司运行成本。

　　图3：心齐气顺的地面人员。

　　（作者单位：中国东方航空股份有限公司云南分公司）