图：云南机场集团总裁刘明

“‘十一五’期间的成绩来之不易，‘十二五’期间我们更是任重而道远。”站在“十二五”的起步之年，回顾“十一五”期间“两个翻番”和“三个突破”的骄人业绩，云南机场集团掌门人刘明显得格外审慎。

 

　　在他看来，“十二五”期间，云南机场集团面临着“桥头堡”建设、民航强国、航空强省和深入实施西部大开发这四大战略发展机遇期。为实现“十二五”的既定目标，集团公司将有效整合机场产业，推动临空产业集群化发展，提升航空产业发展水平，以“三部引擎”打造未来云南省经济新的增长极。

 

　　毋庸置疑，机场航空主业的大力发展能为其他相关产业的发展提供更好的客流、物流、资金流、土地、专营权和品牌等其他必需的资源，搭建更坚实的平台和基础。于是，围绕昆明新机场航空枢纽构筑区域机场网络体系，成为摆在集团公司面前的首要大事。

 

　　当前，昆明新机场已获民航局批复，正式命名为“昆明长水国际机场”。新机场各项培训工作进展顺利，整体联动调试工作紧张推进，机场使用手册和安保方案编制完成，并着手引进商业战略伙伴。2011年9月25日，新机场已经完成了第一次模拟运行演练。

 

　　为充分显现云南机场在综合枢纽建设中的基础性、先导性作用，集团公司将切实落实“六项任务”。第一是建设多层级机场体系，构建中枢辐射航线网络结构。第二是加快昆明西部门户航空枢纽建设，提升枢纽国际竞争力。第三是全面推进通用航空体系建设，提高通用航空服务经济社会的能力。第四是要优化空域和航路结构，打通国际通道。第五是要加快航空产业发展，形成地方经济发展新的增长极。第六是要加强综合交通体系建设，实现多种交通方式的有效衔接与协调发展。

 

　　可以预见，昆明新机场航空枢纽将吸引并聚集社会经济中的优势资源，形成巨大的人流、物流、资源流、技术流、信息流，在机场周边形成一种新型经济形态，即临空经济。

 

　　刘明告诉记者，昆明新机场的战略定位是成为中国面向东南亚、南亚和连接欧亚的门户枢纽机场。届时，围绕昆明新机场的临空经济圈将成为面向东南亚、南亚的航空客运枢纽和物流中心，覆盖周边空港经济区、物流园区和高新技术开发区等多个经济区域的产业板块，成为集临空型产业、商务旅游和绿色生态产业基地多种功能于一体的全新区域。

 

　　昆明航空枢纽和临空经济的形成，不但能助推区域经济的发展，而且能提高云南乃至中国在东盟、南亚、东南亚、欧洲地区的影响力和辐射力，形成全方位向西南开放的新格局，深化东盟组织成员国之间以及南亚、东南亚各国之间的经济、贸易、文化交流和全面合作，加速云南“桥头堡”战略的实施。

 

　　与此同时，随着机场“公益性”基础设施定位的逐步明确，集团公司面临着内部经营管理模式的调整，将逐步由经营型机场向管理型机场转变。“十二五”期间，集团公司将按照三个阶段分步推进的原则，逐步建立以战略为导向的管理体系：第一阶段是过渡阶段，即在昆明机场搬迁之前，组织结构优化的重点任务是调整、明晰、强化部门职责，构建战略中心组织；第二阶段是变革阶段，即在昆明机场搬迁之后，根据机场定位和集团规模变化进行组织结构优化设计，重点以战略为中心，顶层设计集团管理体制，重构集团组织结构，强化集团的管理职能；第三阶段是调整阶段，即在管理型机场组织结构变革的基础上，根据内外部环境和集团发展战略的调整和变化，进一步优化集团组织结构和部门职能。

 

　　“纵观世界大型机场的发展，云南机场管理从经营型向管理型迈进的步伐刻不容缓。”刘明的话掷地有声，“因此，公司坚持航空业务和非航业务‘两轮驱动’的模式不会变。公司还将继续完善参控股企业治理结构，强化参股企业的法人治理结构，继续深化产权管理，通过董事会对参股公司进行规范和全面的管理。围绕非航产业发展，做优机场产业，实现集群协同，‘两轮驱动’，进一步推进非航业务的优化重组和招商引资，引入资金和管理。”

 

　　他强调，要加大机场的资源整合力度，集中力量发展具有相对优势的业务，延伸产业链条，推进相关多元化经营。积极稳妥地推进“政府主导下的商业化开发模式”，赋予机场特许经营权（专营权），允许机场拥有航空服务产品、延伸服务产品、机场商业资源的特许经营权。通过特许经营和委托经营，使机场逐步由直接经营型向资源管理型转变，以便规范资源的使用，降低管理成本，扩大收入来源，提高收益稳定性，避免经营风险，提高运营效率，强化民航企业服务平台建设，实现共同价值最大化。

 

　　同时，机场作为航空运输的节点和平台，在向管理型机场转变的同时，必须引入不同的市场主体，为航空运输提供公平、公正和有差异的服务。政府部门和机场管理机构要对这些服务主体进行监督管理，鼓励和支持竞争，促使这些服务主体进行管理和技术创新，不断提高素质和效率，使保障安全和服务的能力由低级向高级演进并不断优化完善，不断提高服务主体在机场产业中的比例和整体的附加值，培育产业新的增长点和盈利点。当前，根据云南机场产业发展的实际，必须要大力培育大中型干线航空公司、支线航空公司、货运航空公司、通用航空公司这四类航空运输主体。

 

　　进入2011年，云南机场集团“十二五”的宏伟蓝图已经展开。展望未来，刘明表示，云南机场业的发展已经进入了一个全新的历史时期，云南机场人将增强危机感、责任感、紧迫感和使命感，坚定信心，砥砺斗志，凝心聚力，超前谋划，实现云南机场的超常规、跨越式发展，为实现民航强省的目标，为中国面向西南开放“桥头堡”国家战略的实施做出新的贡献。

 

“十一五”期间取得的主要成绩实现“两个翻番”

 

　　一是集团资产规模翻番。“十一五”期末，集团公司资产总额240.12亿元，净资产总额157.54亿元，与“十五”期末相比分别增长了816%和650%。

 

　　二是营业收入、利润翻番。“十一五”期间，云南机场保持了总体盈利，2010年实现营业收入18.10亿元，利润总额1.96亿元（剔除1.51亿元的中小机场补贴和贷款贴息后为4451万元），与“十五”期末相比分别增长了209%和188%。

 

取得“三个突破”

 

　　一是非航产业发展取得较大突破。“十一五”期末，集团投资企业25家，总体资产规模达23.5亿元，2010年实现非航业务收入10.68亿元，比2006年增长了547%，年均增长率达45%，占集团公司总收入比重的50%。

 

　　二是基础设施建设取得阶段性突破。“十一五”期间，共投入197.5亿元用于机场新建和改扩建，其中昆明新机场累计完成实物工程量投资135.73亿元，昆明机场增容改造和大理、芒市、香格里拉、丽江机场改扩建工程投资24.9亿元，完成总投资计划的81.2%。

 

　　三是自主创新工作取得显著突破。“十一五”期间，集团公司科技成果转化率达95%以上，科技成果在生产应用中取得效益近3000万元。有3项科研成果获省部级以上奖励，获软件著作权5项。荣获“云南省省属企业管理创新先进企业”、“中国企业信息化500强”称号，成为云南省第五批创新型试点企业之一。

 

“十二五”期间的发展思路和目标

 

　　一、发展思路

 

　　以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以落实科学发展观为统领，以坚持安全运营为前提，紧紧围绕民航强省建设目标，大力推进普遍航空战略、门户枢纽战略、产业发展战略，加快多层级机场建设布局，构筑区域机场网络体系，提升机场运行品质和产业发展水平，满足云南省经济社会发展的需求。

 

　　二、总体目标

 

　　定位：机场规划建设管理的协调者，民航产业发展的先头部队，云南民航强省建设的推动者。

 

　　使命：打造航空强省第一平台，树立航空旅游第一形象。

 

　　愿景：建设面向东南亚、南亚并连接欧亚的国家门户枢纽，实现机场集群效应，成为国内先进、国际知名的机场集团。

 

　　总体目标：在2015年以前，将昆明机场建成国家大型门户枢纽机场，完善机场网络体系，使机场布点总数达到19个，形成1个大型枢纽、6个中型机场、12个小型支线机场的布局结构，实现干、支线机场的全面发展。

 

　　航线网络结构进一步优化，争取开放第五航权，积极开通东南亚、南亚及中东国际航线，航线网络延伸到欧亚、非洲、澳大利亚和北美洲。国际航线数量达到40条以上，国际及地区旅客吞吐量占全部旅客吞吐量的10%以上。

 

　　2015年实现全省机场运输起降48万架次，旅客吞吐量达到5000万人次，货邮吞吐量达到44万吨，实现收入38亿元。其中航空性收入达16亿元，非航收入达22亿元，航空业实现平稳快速发展。

 

　　通过直接效应、间接效应、诱发效应和引致效应的综合作用，对云南省GDP（国内生产总值）的贡献率达到8%，初步完成云南由航空大省向航空强省的转变。

 

“十二五”期间的主要任务

 

　　一 、加快基础设施建设，完善机场布局

 

　　“十二五”期间，完成西双版纳机场改扩建、腾冲机场改扩建、昭通机场迁建等工程，完成普洱思茅机场航站区应急改造和场外DVOR/DME导航台建设，完成保山机场停机坪扩建、临沧机场停机坪扩建工程，提升机场的运输保障能力及在突发状况或恶劣环境下的抢险救灾保障能力。

 

　　继续加快推进昆明新机场、泸沽湖机场和红河机场的建设，新建怒江、沧源、澜沧、祥云、楚雄等小型支线机场，研究将祥云或楚雄机场建设成为滇西国际机场，作为昆明新机场的备降机场。2015年前，云南省的机场总数将达到19个。适时开展建设会泽、德钦、景东、广南、勐腊、镇雄等通勤机场的前期工作，最终使云南形成布局合理、规模适当、功能完备、运作顺畅的机场网络体系，实现大型门户枢纽、中型机场、小型支线机场、通勤机场的协调发展。

 

　　二、加快多层级机场建设，构筑区域机场网络体系

 

　　云南省的机场数量相对较多，省内机场应错位发展，形成合力。根据各机场业务量大小、在公共航空运输体系中的作用以及云南省实际，建成以昆明门户枢纽为核心，中型机场、小型支线机场、通勤机场共同发展的多层级机场体系。

 

　　昆明机场定位于面向南亚、东南亚，连接欧亚的国家门户枢纽机场。机场的主要任务包括：优化机场中转流程，完善机场中转功能，建设大型枢纽机场；利用社会资源，构建机场综合交通运输体系；积极同基地航空公司合作，为航空公司提供更好的运营环境；协助航空公司开辟、培育连接南亚、东南亚的航线；提高机场服务能力和运营效率，打造机场品牌。

 

　　丽江、西双版纳、腾冲、迪庆、芒市、大理6个机场定位于打造中型机场（年旅客吞吐量50万人次~800万人次），成为连接昆明和各支线机场的重要中枢，支撑昆明枢纽机场地位；积极吸引基地航空公司、低成本航空公司和支线航空公司，开辟连接昆明机场的“穿梭航班”，增加航班频率，开辟省内各机场间的环飞航线。

 

　　保山、临沧、普洱、昭通、文山、泸沽湖、红河、怒江、沧源、澜沧10个机场定位于小型支线机场（年旅客吞吐量10万人次~50万人次），除发展定期航班业务外，根据机场特点，积极开发飞行训练、飞行护林、航空测绘、跳伞训练等通用航空业务。利用协同效应和规模效应，实现机场间资源共享，降低机场运营成本。

 

　　会泽、德钦、景东、勐腊等机场定位为通勤机场（年旅客吞吐量10万人次以下），以中、小型支线机场为支撑，在地面交通100公里或者一个半小时车程的范围内，用轻型飞机开展短途人员、货物、邮政航空运输和普遍通用航空服务。

 

　　三、 构建科学合理的航线网络体系

 

　　云南机场集团将发挥机场集群效应，构建合理的航线网络结构，积极与大型枢纽机场合作，实行“双枢纽”战略，共同拓展欧美等国际航线。争取多家基地航空公司进入昆明机场，与基地航空公司合作，巩固发展昆明中转枢纽和联通东南亚、南亚的国际航线。构建完善的政策环境，出台降低省内两点间的机场航空性收费等政策，鼓励航空公司开辟省内环飞航线。加强软硬件环境建设，为基地航空公司运营提供完善的服务平台。加强与航空公司间的对话，与航空公司建立战略合作伙伴关系，帮助航空公司开发本地市场，实现双赢。

 

　　四、 确保昆明新机场转场准备工作稳步推进

 

　　规划、策划、优化昆明新机场转场框架方案，做好机场建设、飞行校验、运行文件准备工作，达到许可使用要求；建立完善领导沟通、部门沟通、项目沟通机制，形成一体化的转场沟通协调机制，确保各单位信息的纵向和横向传递；根据各项设施设备的安装进度，协调选派专业技术人员深入施工建设现场，熟悉设施设备性能特点，掌握系统运行原理和有关工作流程，学习软件系统的操作与维护。

 

　　五、 推进昆明机场枢纽建设

 

　　昆明航空枢纽机场建设将经历三个阶段：至 2011年底，完成昆明新机场的建设和机场搬迁，为昆明航空枢纽运营提供充足的空域和基础设施资源；从枢纽发展战略出发，设计符合自身特点的中转产品；开展与航空公司的联合营销，共同推进中枢航线网络建设。2012年~2015年，进一步完善国内航线网络布局，增大航班密度，积极拓展国际航线网络，增大至东南亚、南亚各国主要机场的航班密度，开拓昆明至印度和中亚的新国际航线，开通直飞欧洲和澳大利亚的国际航线；优化航班时刻，实现与航空公司运营标准的对接，建立起高质量、合理的航班波；不断调整优化航站楼布局，完善中转设施功能，实现中转流程的优化。2016年~2020年，全面确立昆明机场面向南亚、东南亚门户枢纽的地位，旅客中转比例达到30%，国内与国际中转最短衔接时间在90分钟以内，国际与国际中转最短衔接时间在120分钟以内。

 

“十二五”期间战略规划实施举措

 

　　一、健全组织结构，优化管理流程

 

　　在“十二五”期间，建议采用“政府委托管理模式”，由云南省政府授权机场集团或者设立专门的管理机构，与云南机场集团合署办公，对机场辖区进行管理。在确定“政府委托管理模式”的基础上，对云南机场集团的组织结构进行优化设计，合理化集、分权设计，完善集团对下属机场和业务单元的管控体系。

 

　　在确定“政府委托管理模式”的基础上，云南机场集团公司将优化组织结构，构建战略中心型组织结构，厘清各职能部门的定位，明晰不同管理层的任务和目标，完善战略沟通机制，强化战略执行力；对大型机场将采用功能性、模块式、专业化管理，推进特许经营和专营模式；对中型机场推进其商业化进程；对支线、通勤机场按照公益性管理模式，争取扶持政策；优化财务、部门人员、信息系统、资产核算、安全管理和服务等核心管理流程。

 

　　二、推进业务重组，加大产业发展

 

　　继续坚持航空业务和非航业务“两轮驱动”模式，专注发展优势产业，加快清理低效资产，将非航产业发展建立在结构优化升级和价值提升的基础上。

 

　　三、优化人力资源管理，提高员工素质

 

　　根据昆明新机场转场和集团“5+1”改扩建工程完工的实际需要，结合人员现状，制订“十二五”人力资源工作计划，提前做好昆明新机场正式运行后各类人才的储备、招录工作。注重通过引导、培训、激励等方式发挥员工潜能，关注员工心理健康，实现从普通人事管理到战略性人力资源管理的转变。

 

　　四、加强品牌建设，创造资源价值

 

　　建立并完善SMS安全管理体系，在“安全第一、预防为主、综合治理”的基础上，健全安全制度，落实安全责任，加大安全培训，消除安全隐患。

 

　　在品牌建设的同时，关注创造资源价值，为机场服务业务的供应者和航空公司提供正常运行的资源和环境，创造公平运营的平台；引入不同的市场主体，培育产业新的增长点和盈利点。

 

　　五、推进信息化建设，支撑集团战略实施

 

　　目前，云南机场集团信息化管理仍处于基础数据阶段，还未完成整体业务管理模式、经营分析模式的建设，这是“十二五”期间信息化建设需要首先考虑的问题。云南机场集团《“十二五”信息化建设规划》以总战略为指导，制定并完善集团IT治理结构，统一规划IT应用框架蓝图和IT服务管理模式，注重数据、信息的共享和应用系统的整合。突出机场新信息化的建设重点，满足主业和非航产业的发展需求。将采取“统一规划、分期实施、立足现状、着眼未来”的建设策略，实现信息化建设目标。

 

　　六、加强企业文化建设，提高软实力

 

　　“十二五”期间，云南机场集团将软实力建设作为核心工程、重点工程，将软实力建设与集团文化培育、战略方针、组织建设、发展实际、思想政治工作相结合，使软实力获得全面提高。

 

　　七、全面建立内部控制体系，防范和控制风险

 

　　“十二五”期间，云南机场集团将全面梳理现有管理制度和业务流程，使各项管理工作实现程序化、规范化、制度化，建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系。

 

　　八、推进“三标一体”管理体系运行，为集团发展保驾护航

 

　　云南机场集团现已有9个机场先后通过了第三方认证并获得证书，今后还将继续扩大认证范围。

 

打造航空强省的“六项任务”

 

　　第一是建设多层级机场体系，构建中枢辐射航线网络结构。以昆明门户枢纽为核心，通过构建包括1个大型门户枢纽、6个中型机场、11个小型支线机场、18个通勤机场在内的多层级机场体系，形成合力，更好地满足云南省民航运输需求的多样性要求。

 

　　第二是加快昆明西部门户航空枢纽建设，提升枢纽国际竞争力。通过支持基地航空公司拓展航线网络，加密国内干线，开辟中远程国际航线，增加枢纽的网络辐射范围，打造全国性的中枢辐射式航线网络结构，提高昆明西部门户枢纽国际竞争力。

 

　　第三是全面推进通用航空体系建设，提高通用航空服务经济社会的能力。通过制定通用航空机场（或通航点）建设规划，加快通用航空基础设施和运行保障体系建设，引领通用航空发展，改善通用航空运营环境，大力培育和发展通用航空市场，提高经营性作业和社会公共服务能力。

 

　　第四是优化空域和航路结构，打通国际通道。以昆明新机场建设为契机，优化空域结构，加强空管设施建设，拓展优化航线网络，提高终端区容量，建设门户枢纽机场与国内其他地区、国际城市之间的航空通道。

 

　　第五是要加快航空产业发展，形成地方经济发展新的增长极。通过高起点的航空产业发展定位，力争把云南省特别是昆明市临空经济区打造成集聚全国乃至全球资源的国际空港吸纳地、服务高新技术产业的辐射地和为昆明市打造流量经济的创新试验区和中心地，成为云南省和昆明市经济发展的又一个增长极。

 

　　第六是要加强综合交通体系建设，实现多种交通方式的有效衔接与协调发展。以航空为先导，建设现代综合运输枢纽，加强包含航空、铁路、公路、城市公交等各种运输方式的机场综合枢纽建设，打造布局、功能协调有序的综合交通体系。